Náš pohled na management

Management je často definován jako činnost, která se zabývá co nejefektivnějším využíváním zdrojů k dosažení stanoveného cíle. Jeden z těchto zdrojů jsou lidé, které v dané společnosti (firmě) pracují. Často se také používá termín lidské zdroje a jsou tak i nazývány příslušné organizační složky jako např. oddělení lidských zdrojů. Můžeme o těchto definicích samozřejmě diskutovat, my se např. domníváme, že termín „lidské zdroje“ neodpovídá významu lidského faktoru pro úspěch v managementu.

Současná doba, kterou můžeme charakterizovat také jako čtvrtou průmyslovou revolucí, bude zásadním způsobem měnit celou ekonomiku a také klást zcela nové nároky na práci manažerů . Stále rychlejší změny, inovace, nové produkty, digitalizace, robotizace, nová odvětví ekonomiky spolu s pokračující globalizací a stále tvrdším konkurenčním prostředím vyžadují zároveň jiný přístup managementu.

Pro dosažení úspěchu v těchto podmínkách je rozhodují tzv. lidský faktor neboli schopnosti, dovednosti, způsob myšlení atd. spolupracovníků , se kterými manažer pracuje. Co je platné mít např. nejlepší Know how a dostatek kapitálu, když nemám k dispozici schopné lidi, kteří umí tyto zdroje co nejefektivněji využít. V tomto smyslu se tedy dá říci, že rozhodují pro úspěch managementu je schopnost pracovat s lidmi , spolupracovníky, kteří jsou motivovaní, angažovaní a samostatní. Platí, že „největší kapitál, který mají manažeři k dispozici, jsou nápady, návrhy, angažovanost jejich spolupracovníků“.

Z tohoto úhlu pohledu můžeme tedy říci, že management je především činnost, kterou můžeme nazvat jako vedení lidí.

Někdy se ztotožňuje management s funkčním nebo pracovním zařazením, když mám např. v pracovní smlouvě pozici manažera, jsem tedy manažer. Správné je rozeznat kdo je a kdo není manažer podle činnosti, kterou vykonává. Jestliže budeme vycházet z toho, že management je především práce s lidmi, vedení lidí, pak např. mistr ve výrobní společnosti je samozřejmě manažer, přestože jeho pracovní pozice se nazývá jinak. Dokonce bychom s jistou nadsázkou mohli říci, že je to manažer v první linii.

Neznamená to ale zároveň, že manažer musí mít vždy své přímé podřízené, ale spolupracuje např. průřezově v rámci celé společnosti nebo má na starosti zákazníky, obchodní partnery apod.

Naopak někdy se stává, že je někdo zařazen na pozici manažera, ale fakticky takovou činnost nevykonává.

V tomto smyslu je tedy správné chápat management jako specifickou činnost, kterou někteří lidé vykonávají bez ohledu na to, jak se nazývá jejich konkrétní pracovní pozice.

Verbální vyjádření určité činnosti nebo pojmu evokuje způsob myšlení. V tomto smyslu je důležité si uvědomit, že je velký rozdíl mezi vedením spolupracovníků a jejich řízením. Ten, kdo umí vést, by měl umět také řídit. Naopak jsou lidé, kteří umí „jenom“ řídit. Vedení, chcete-li leadership, je tedy širší pojem než řízení. Schopnost vést ty ostatní, je závislá na řadě vlastnostech, schopnostech a dovednostech, na které mají vliv samozřejmě osobní předpoklady, ale dají se také naučit. Jak známo, talent sám o sobě nestačí, představuje z hlediska výsledku 10 - 20%, zbytek je usilovná práce. To platí i pro leadership, tedy pro ty vedoucí pracovníky, kteří mají schopnost ty ostatní vést k dosahování stanovených cílů.

- Postoj

Řada významných světových lídrů je přesvědčena o důležitosti postoje pro úspěch při vedení lidí nebo spolupracovníků. Co je to vlastně postoj? John C. Maxwell, americký odborník na vedení týmů, např. uvádí, že postoj je možno chápat jako vnitřní pocit vyjádřený naším chováním a jednáním . Postoj ke své práci, k sobě samému, ke svým spolupracovníkům.

Například lidé, kteří jsou tzv. negativisté - všechno je špatně, má práce nemá žádný význam, to, co dělám, nemá šanci na úspěch, moji spolupracovníci mě ohrožují v mé pozici - se podle tohoto postoje také chovají a jednají. Jen těžko pak mohou být respektovanou osobností, která může ostatní vést.

Možná bychom mohli v jisté nadsázce říci, že správný postoj skutečného lídra vychází z toho, že nikdy není dlouho spokojen se svými výsledky, ale stále vidí rozdíl mezi daným stavem JE a možným lepším stavem MÁ BÝT. Je tedy svým myšlením orientován na budoucnost, nikoliv na minulost nebo přítomnost. Chápe nutnost smysluplných

změn a aktivně je prosazuje. Mohli bychom také říci v nadsázce, že manažer „žije pro změny a ze změn“ a tedy „když nebude potřeba změn, nebude potřeba manažerů“.

Má tedy pozitivní myšlení a umí pro stanovené cíle získat své spolupracovníky. Pozitivní člověk chápe, že cesta k úspěchu je stejně příjemná jako cíl. Již zmiňovaný John C. Maxwell uvádí, že když byl významný architekt Frank Louyd Wright ve svých 83 letech dotázán, které ze svých děl považuje za mistrovské dílo, odpověděl: „To příští“.

O postoji můžeme jistě hodně diskutovat, důležité je však si uvědomit, že náš postoj je určující pro naše jednání a chování.

- Přirozená autorita, charizma

Je zásadní rozdíl mezi nařízenou autoritou a autoritou přirozenou. S tím souvisí i schopnost mít tzv. charizma. Co to je charizma? Mohli bychom možná říci, že jde o schopnost zapůsobit.

Je charizma dar, se kterým jsme se narodili a nebo se dá naučit? Samozřejmě každý jsme jiná osobnost, máme své silné a slabé stránky, máme tedy také menší či větší šanci být charizmatičtí nebo chcete-li působit. Velká část významných lídrů a odborníků zabývajících se rozvojem osobnosti Vám však potvrdí, že i schopnost zapůsobit, tedy mít charizma, se dá naučit .

Například bývalý americký prezident Bill Clinton byl charizmatický údajně zejména proto, že uměl lidem naslouchat. S kýmkoliv se setkal, vždy na něj působil tak, že jej plně respektuje, vnímá ho, umí naslouchat, je empatický.

Dá se tedy říci, že schopnost zapůsobit, mít charizma, do určité míry souvisí např. už se zmíněným postojem nebo i různými tzv. dovednostmi jako např. schopnost přesvědčivě komunikovat.

- Aktivní přístup ke změnám

Velká část lidí se obává změn zejména proto, že jsou orientovány na budoucnost, která není nikdy 100% jasná. Nestačí přitom jen změny akceptovat, ale aktivně je vyvolávat . Není možné žít v minulosti a přítomnosti, ale neustále se orientovat na budoucnost. Kolik znáte lidí pro které je každá změna nepřekonatelný problém? Bohužel stále často

platí staré přísloví „raději vrabec v hrsti než holub na střeše“. Já bych mohl mít holuba, ale znamená to něco změnit. Vrabec v hrsti je sice méně, ale je to jistota.

Když půjdete večer do hospody, po třech pivech Vám každý řekne, jak by to mělo být. Jen málokdo však pro to něco udělá. Já jsem méně úspěšný než ostatní a za to můžou „ti nahoře“. Kdyby mi to nekazili, kde bych mohl být.

Aktivní přístup ke změnám ovšem také znamená, že musím začít především sám u sebe . V dnešní době přitom jde o permanentní celoživotní činnost.

Jde tedy o způsob myšlení, postoj, bez kterého si však nejde představit úspěšného lídra .

Tato schopnost, tento způsob myšlení, je v současné době stále více aktuálnější, bez tohoto přístupu nemají společnosti a firmy ve stále tvrdším konkurenčním prostředí šanci se uplatnit .

- Schopnost rozhodovat

Bez schopnosti nebát se a rozhodnout, nemůže být žádný manažer skutečným lídrem. Proč se někdy vedoucí pracovníci bojí rozhodnout? Každé rozhodnutí nese větší či menší riziko. Bez schopnosti přijmout určitou míru rizika při rozhodování, raději nerozhodnu. S tím také samozřejmě souvisí osobní odpovědnost za každé rozhodnutí. Bez osobní odpovědnosti nejde o rozhodování.

V současné době dochází ke stále většímu zrychlování změn, vzrůstá také i úroveň rizika. Přesto se ale dá v nadsázce říci, že „největší riziko v managementu je neriskovat vůbec“. To samozřejmě neznamená riskovat za každou cenu, ale schopnost stanovit si přijatelnou míru tohoto rizika. V některých situacích se oprávněně říká, že „někdy i špatné rozhodnutí je lepší než rozhodnutí žádné“. Vedení spolupracovníci potřebují takového lídra, který se nebojí rozhodnut a nést za svá rozhodnutí odpovědnost.

Přitom také platí, že ne vždy každé rozhodnutí je správné. Když Vám někdo řekne, že nikdy nerozhodl špatně, tak buď nerozhoduje nebo lže.

- Schopnost motivovat spolupracovníky

Úspěch každého vedoucího pracovníka a tedy i společnosti, ve které pracuje, je nepochybně závislý na schopnostech jeho spolupracovníků. Měli by to být lidé angažovaní, motivovaní, s vlastními návrhy a nápady, můžeme v nadsázce říci, že „chytrý šéf má okolo sebe chytřejší lidi než je on sám“. Bohužel někdy platí, že šéf „blbec“ má okolo sebe větší „blbce“ než je on sám. V tomto smyslu je tedy možné říci,

že výsledkem motivace je, že se mnou rádi pracují schopní spolupracovníci, že mohu od nich očekávat lepší nápady a návrhy než mám já sám.

Abychom mohli motivovat ostatní, musíme především být sami motivovaní. Neboli schopnost sebe-motivace je podmínkou pro to, abych vytvořil vhodné prostředí pro motivaci svých spolupracovníků. Proto je také důležité být příkladem, vzorem a možná i v nadsázce „spolupracovníci jsou hrdí na svého šéfa“.

- Schopnost delegovat

Schopnost delegovat vychází z předpokladu, že očekávám od svých spolupracovníků iniciativu, samostatnost, vlastní návrhy a vysokou angažovanost. Nejhorší, co mohu udělat je, když každému detailně stanovím, jak to má dělat, když spolupracovníci nedostanou žádný prostor pro samostatnou práci. To je pro schopné demotivující, platí tady nadsázka „neurážej svoje spolupracovníky podceňováním“ a pro ty méně schopné velmi příjemné, protože nemusí příliš přemýšlet a nenesou také za svou práci žádnou velkou odpovědnost.

Bez delegování navíc nikdy nezvládnu svůj Time management a může se mi dokonce stát, že budu „ podřízený svých podřízených“.

- Schopnost komunikovat

Bez schopnosti věcné a přesvědčivé komunikace si nelze představit úspěšné vedení. Přitom komunikace je velmi široká činnost, dělení na verbální a neverbální komunikaci zdaleka nevystihuje celý rozsah komunikace.

Snad bychom mohli uvést jen několik příkladů různých typů komunikace jako schopnost někoho o něčem přesvědčit, umět něco prodat, správně využívat zpětnou vazbu, vést porady a mítinky, umět vyjednávat, umět vydat příkaz, vyslovit uznání/chválu, někomu něco vytknout, zvládat diskuzi, naučit se dobře prezentovat, využívat asertivní komunikaci atd. Samozřejmou součástí komunikace je i neverbální

komunikace, možná ještě lépe neverbální působení, které je mimo jiné důležité proto, že neverbálně působíme neustále, tedy i když nekomunikujeme verbálně.

Komunikací tráví manažer většinou velkou část svého pracovního času a konkrétní a věcná komunikace tedy také znamená zvládat lépe svůj pracovní i osobní Time management.

Umět dobře naslouchat, poslouchat, pozorovat a působit je základem pro úspěšnou komunikaci.

- Mít vizi, nebát se představ

Orientace na budoucnost je závislá na schopnosti představit si budoucí vývoj např. v oboru, ve kterém pracuji. Proto je důležité mít schopnost dlouhodobé vize, na základě které ovlivňuji nebo stanovím dlouhodobé cíle .

Schopnost představit si něco nového, jiného než konkurence, přijít s novým nápadem, řešením, je vlastnost, která je stále důležitější a bez které není v současné době zrychlujících se změn velká šance pro úspěch na trhu. Staré metody plánování postavené na „aritmetickém výpočtu, v letošním roce jsme dosáhli 100 a v příštím roce

zvýšíme o 10 %“ již nejsou možné. Bez nových řešení, nových nápadů, nových produktů atd. nemohu v budoucnosti v konkurenci obstát. Proto se klade stále větší důraz na ty manažery, kteří mají schopnost nebát se představ, mít vize.

- Schopnost formulovat cíle

V praxi se často stává, že vedoucí pracovníci nejsou schopni stanovovat jasné, konkrétní a měřitelné cíle nebo je „všechno cílem“ a tím může docházet k demotivaci spolupracovníků.

Je proto velmi důležité jasně rozlišovat mezi cílem a úkolem. Cílů bychom měli chtít dosáhnout, o cílech se jedná. Úkol musím splnit a úkoly se ukládají. Můžeme napíklad říci - abychom dosáhli tohoto cíle, musíme splnit ty a ty úkoly.

Schopnost stanovit cíle je zároveň zásadní pro jejich vyhodnocování a tedy předávání zpětné vazby spolupracovníkům, např. při příležitosti jejich pravidelného hodnocení. Nekonkrétní, neměřitelné, netermínované atd. cíle nemohou být kritériem pro motivační hodnocení spolupracovníků.

Tzv. Management cílů především znamená naučit se myslet v cílech. To mimo jiné umožňuje i lépe věcně a konkrétně komunikovat.

- Týmová spolupráce

V teorii i v praxi je dokumentováno, že správně sestavený a fungující tým je schopen až několikanásobně větší efektivity své práce než jiné formy spolupráce. Bohužel však často se skupina lidí v praxi sice nazývá týmem, ale fakticky nemá s týmovou spoluprací nic společného.

Pro skutečně dobré fungování týmu se mimo jiné zapomíná, že rozhodující nejsou jen odborné kompetence, ale také kompetence lidské neboli osobní charakteristiky jednotlivých členů týmu. Základním předpokladem proto je velmi dobře znát silné a slabé stránky členů týmu, jejich způsob myšlení, přístup k ostatním atd. a na základě toho pak stanovit „příslušné role, které budou v týmu plnit“.

Zároveň je důležité vytvářet odpovídající organizační strukturu ve společnostech, která umožní týmovou spolupráci.

- Time management

Schopnost smysluplně nakládat s vlastním časem by měla být přirozenou vlastností každého vedoucího pracovníka. Přitom nejde jen o pracovní čas, ale samozřejmě i o čas osobní. Ten, kdo nezvládá svůj pracovní čas tak, že mu nezbývá dostatek mimopracovního času, je z hlediska Time managementu zcela nekompetentní.

Už jste někdy zažili situaci, že přijdete pozdě večer unavení z práce domů a máte pocit, že jste zase vlastně nic neudělali? Neschopnost zvládat svůj management času vede k pocitu napětí, nezvládám svou práci, jsem ve stresu.

Vedoucí pracovníci však zdaleka neodpovídají jen za svůj osobní Time management, ale do značné míry ovlivňují i Time management svých podřízených, svých spolupracovníků. Nepřipravené mítinky a porady, dlouhé diskuze bez jakýchkoli závěrů, nedodržovaní časového rozvrhu, neschopnost mít denní plán atd. ve svém důsledku vytvářejí ve společnosti chaos a neumožňují zvládnout spolupracovníkům rozumným způsobem jejich Time management.

- Stres management

Práce vedoucích pracovníků - leadership je samozřejmě velmi náročná, tlak na maximální výkon, přijímaná rizika, odpovědnost, časová náročnost atd. mohou způsobit dlouhodobé přetížení a tím i riziko stresu s možnými negativními důsledky nejenom na pracovní výkonost, ale i zdravotní stav .

Z tohoto důvodu je proto odolnost proti stresu důležitým předpokladem pro udržení dlouhodobé výkonosti a zvládání náročných pracovních situací, ale také i pro udržení dobrého zdravotního stavu.

Nejde však jen o negativní stres ale i o schopnost využívat tzv. motivačního stresu pro zvládání konkrétních situací. Stres management tedy znamená být na jedné straně odolný proti negativním důsledkům tzv. Di (disharmonického) stresu a na straně druhé využívat Eu (euforického) stresu jako motivačního faktoru .

- Pozitivní myšlení

Lze si jen s velkými obtížemi představit vedoucího pracovníka - leadership, který má negativní myšlení, nevěří sobě ani svým spolupracovníkům, cítí se ohrožen, nevidí ve své práci smysl apod. Je proto nezbytným předpokladem pro úspěch ve vedení mít pozitivní myšlení . V nadsázce můžeme říci, že správný lídr „nabíjí baterky svých spolupracovníků“, umí stanovit správný směr a postup, přesvědčit své spolupracovníky o smysluplnosti jejich práce, stanovit náročné a přitom reálné cíle a umět zdůvodnit proč je důležité je plnit.

Neznamená to však, že „jsem neustále happy“ a cokoliv řeším, je pro mě „challenge“. Je to také myšlení kritické, umím se poučit ze svých neúspěchů, ne všechno se může podařit, jsem ale myšlením orientován směrem na budoucnost, nebojím se změn a v kritických situacích jsem pro své spolupracovníky příkladem .

- Poznání spolupracovníků

Každý člověk je neopakovatelný originál, individualita, se specifickými zájmy a znalostmi, se silnými a slabými stránkami. Jestliže chci tedy úspěšně vést své spolupracovníky, musím je velmi dobře znát nejenom po stránce odborné ale i osobnostní. Jaké jsou to typy lidí, jaké mají osobnostní charakteristiky, co je pro ně motivačním faktorem případně jaké mají osobní problémy, jaké jsou jejich silné nebo slabší stránky apod.

Vést své spolupracovníky samozřejmě také znamená dávat jim správnou zpětnou vazbu . Chválu, uznání za každý úspěšně splněný cíl, ale i kritiku případně výtku v odůvodněných případech. Také je pravidelně hodnotit tak, abychom je motivovali a podporovali. Každý člověk je jiný, a proto bych také ke každému měl přistupovat jiným způsobem. V tomto smyslu tedy respektuji své spolupracovníky, nehraji si na žádné „elitářství“, chápu, že bez jejich úspěchu nejsem úspěšný ani já.

- Etika a morálka

Lídr, který je pro své spolupracovníky vzorem, na kterého mohou být hrdí, musí chápat svou činnost při práci s lidmi také jako vysoce etickou a morální .

Neetické chování ke spolupracovníkům nemůže vést k tomu, abych byl ten, kdo má přirozenou autoritu, je respektovanou osobností a je skutečným lídrem. Mělo by tedy platit, že management, jako práce s lidmi, by měl být vysoce etickou činností.

S tím samozřejmě souvisí také odpovídající firemní kultura ale i přiměřená sociální odpovědnost, ochrana životnímu prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, kvalitní pracovní prostředí apod.

- Schopnost se prosazovat
Pokud bychom chtěli srovnávat úroveň managementu v České republice a v sousedních zemích na západ od nás, jsou čeští manažeři po odborné stránce na vysoké úrovni. Rozdíl je však ve schopnosti se prosazovat, mít větší sebedůvěru, umět se „prodat“, nebát se rizika a být aktivnější při vyvolávání smysluplných změn, v tomto smyslu máme stále ještě co dohánět .

Přísloví „panenko sedávej v koutě, najdou tě“ platí jen v pohádkách, a to jen v českých. V německých národních pohádkách bratří Grimů, je to samý souboj, samé násilí.

Žádnou „panenku“ nikdo nenajde, musí se ozvat, aby si ji někdo všimnul. Bez schopnosti se prosazovat, umět „prodat“ svou práci, výsledky své a také svého týmu, není možné v současném konkurenčním prostředí uspět.

To platí nejen z hlediska společností nebo firem, pro které pracuji, ale i na trhu práce. Manažeři jsou v tomto smyslu jistým druhem zboží a jak známo, výsledná cena každého

zboží zdaleka nezáleží jen na jeho kvalitě, ale především na schopnosti ho prodat za vysokou cenu. Cena manažerů pro ně znamená jejich hodnotu a ve svém důsledku i jejich osobní příjem.

- Osobní rozvoj

Jestliže chci být dlouhodobě úspěšným lídrem, nezbývá, než se po všech stránkách neustále rozvíjet . Přijímat nové poznatky, stále myslet ve změnách, orientovat se neustále na budoucnost, platí možná nadsázka, že „minulost a přítomnost je pro mě východiskem pro budoucnost“.

Velmi důležité a přitom náročné je také sebepoznání, co pro mě osobně je důležité, jak mohu ve své práci dosáhnout pocitu seberealizace a uznání, jaké jsou moje silné a slabé stránky, jaké mám představy o své budoucnosti, jaké mám osobní cíle a co všechno pro jejich splnění musím udělat .

Bez tohoto přístupu nemohu dlouhodobě úspěšně působit jako lídr ve světě stále rychlejších změn a stále tvrdšího konkurenčního prostředí.

To samozřejmě platí i pro mé spolupracovníky. Umožnit jim jejich trvalý rozvoj by mělo být naprostou samozřejmostí.

Nepochybně jsme nevyčerpali všechny potřebné dovednosti a znalosti, které jsou pro úspěšného lídra důležité. Patří mezi ně např. odborná kompetence, organizační schopnosti, dobré plánování, strategické myšlení, zacházení s informacemi a řada dalších metod nezbytných pro efektivní řízení výroby, logistiky, financí, prodeje, marketinku apod.

Soustředili jsme se především na ty vlastnosti a dovednosti, které souvisí s vedením lidí, které jsou prvořadé pro osobnost skutečného lídra.

Samozřejmě také platí, že tyto vlastnosti a dovednosti jsou závislé i na organizační úrovni, na které se konkrétní manažer nachází. Větší důraz na některé z nich bude kladen pro Top management a naopak některé budou důležitější pro střední a nižší management. Základní filosofie, způsob myšlení však jsou stejné.

V našem tréninku se s některými z nich budeme zabývat podrobně a některé, jako např. Stress management, jsou součástí našich tzv. nástavbových tréninků.

Neznamená to samozřejmě, že se vším budete jednoznačně souhlasit. Je důležité udělat si i vlastní názor, čím více různých názorů, tím lépe pro účastníky tréninku, protože to umožňuje některé pojmy si dobře vyjasnit.

Těšíme se na Vaši aktivní účast a doufáme, že náš trénink bude pro Vás přínosem na Vaší cestě za úspěchem v práci manažerů.

Ing. Antonín Mestek